salario-emocional[1]Los empleados solo por dinero no se sienten comprometidos con la empresa ni trasladan sus habilidades y capacidades de forma completa y eficiente.  Existen otros factores más importantes que pueden ayudar a los empleados a sentirse más motivados y así dar el 100%.

Por Rossi Canela

Santo Domingo. Saber corresponder el trabajo de los empleados con un sueldo adecuado es una de las tareas más complicadas para cualquier empresa, y más si esta es una pyme. La línea que separa una retribución justa y otra que está fuera de mercado es demasiado fina. Quizás por eso cada vez más empresas apuestan por salarios variable o sueldos a la carta, que tienen en cuenta la situación personal del empleado pero también su rendimiento.

Una política salarial variable. Y es que a diferencia de la gran empresa, que cuenta con departamentos de recursos humanos destinados a esta tarea y tablas salariales prediseñadas, en la PYME muchas de estas tareas están menos organizadas y estandarizadas, lo que hace que sea más complicada su implementación.

 Primer paso a seguir es el de definir el presupuesto, es decir, cuanto se puede o se quiere gastar. En departamentos como el comercial esta tarea es más sencilla precisamente porque resulta extremadamente sencillo ligar el salario a unos determinados objetivos: tanto vendes tanto cobras (dicho así resulta más fácil de lo que luego es en realidad).

Para el resto de áreas de negocio la tarea se complica porque sus acciones no siempre tienen una incidencia tan directa en el aumento de beneficios o de ventas. Esto no quiere decir que no se deba premiar su labor, simplemente que habrá que establecer un límite de antemano. Esto sirve por ejemplo para el departamento de administración, que realmente no hace que vender más, pero que si trabaja de forma eficiente puede facilitar mucho la labor al resto de áreas de la PYMES.

Segundo paso, todavía muy ligado con el primero pasa por establecer los objetivos que se quieren lograr. Esta es quizás la parte más complicada, a continuancion se encuentra más detallada:

  • Premiar calidad y productividad: si sólo se premia la productividad, corres el riesgo de que la calidad baje y viceversa. Por eso es necesario incluir las dos variables.
  • Objetivos ambiciosos pero realistas: las metas deben ser lo suficientemente complicadas de alcanzar como para que requieran esfuerzo por parte de los empleados y los motiven, pero no tan descabelladas como para que parezcan imposibles de lograr, lo que ejercería el efecto contrario al deseado.
  • Variables ‘controladas por el empleado’: en la medida en que sea posible, es recomendable que el empleado perciba que controla las variables que pueden hacerle alcanzar los objetivos. Es decir, que está en su mano alcanzar el objetivo que hará crecer su salario. Así, por ejemplo, ligar el salario a la facturación de la empresa puede no funcionar para el departamento de administración.

Tercer paso consiste en comunicar de forma clara y concisa a los trabajadores la nueva política retributiva, asegurándose de que no existen fisuras y de que todo ha quedado perfectamente aclarado. Después, habría que implementar el sistema y por último, medir si se han logrado los objetivos marcados de incremento de productividad y eficiencia.

El factor humano

Por más que pueda parecer balado, el tercer paso es clave, sobre todo para la pequeña empresa. Una de las principales razones por las que los sistemas de retribución variable fallan es por el factor humano. De hecho por eso conviene que las variables para determinar el salario del empleado sean lo más claras posibles, para evitar errores y malos entendidos.

Y por último, dentro del factor humano hay que incluir lo que ya apunta el miedo del propio empresario a probar sistemas nuevos, lo que en definitiva no hace sino lastrar a la empresa e incluso generar desilusión en sus empleados.